令和の時代、働き方は大きな転換期を迎えている。かつて当たり前であった「毎日出社する働き方」は見直され、現在は場所よりも成果を重視する企業が増えている。この流れは大企業だけでなく、中小企業にも確実に広がっている。 　実際に、設計業務や管理業務など成果物が明確な職種では、在宅勤務を導入しても生産性が下がらず、むしろ集中力の向上や業務効率化につながった事例も多い。通勤時間の削減は従業員の負担軽減となり、仕事への満足度向上にも寄与する。 　また、在宅勤務は採用面でも大きな武器となる。居住地に縛られず人材を募集できるため、地方企業でも都市部や専門人材の採用が現実的になるからだ。 　重要なのは出社か在宅かではなく、業務の見える化と成果管理である。働く場所に左右されない仕組みを整えることで、中小企業はこれからの時代に選ばれる存在へと変わっていく。

経営において最も危険なのは、「うまくいっているはずだ」という思い込みです。売上が伸び、現場が忙しくても、資金が残らなければ経営は続きません。 　一倉定氏は、経営とは理屈や感情ではなく、 現実と数字で判断するものだ と説きました。私もこの思想を経営の原点に据えています。利益が出ているのに現金が減る。忙しいのに資金繰りが苦しい。この矛盾の正体は、感覚ではなく数字が教えてくれます。 　松木経営事務所が最も重視するのは、損益計算書(P/L)だけで経営を語らないこと。資金繰り表と貸借対照表(B/S)を通じて、 会社の体力を可視化すること です。経営者の努力や思いは尊いものです。しかし、経営判断において評価されるのは結果だけです。数字は忖度せず、事実のみを映し出します。 　だからこそ私は、「感覚の経営」から「判断できる経営」への転換を支援しています。現実を直視し、数字を基準に考える。その積み重ねこそが、資金が残り、意思決定に迷わない経営をつくります。 　松木経営事務所は、経営者が数字と向き合い、未来を選び取るための伴走者であり続けます。

昭和から平成初期にかけて、一倉定氏は「経営とは売上を伸ばすことではなく、利益が残る仕組みをつくることだ」と説いていました。この考え方は、物価高騰や人手不足が常態化した令和の時代において、より重要性を増しています。 　現代経営では、努力や精神論よりも、価格設定、原価管理、業務の仕組み化といった構造設計が企業存続を左右します。売上拡大よりも、限られた人員で安定的な利益を確保できる体質づくりこそが経営者の役割です。 　一倉定氏の思想は決して過去の理論ではありません。本質を理解し、時代環境に合わせて再解釈することで、令和の中小企業経営においても十分に実践可能な指針となります。

企業経営において、自己資本比率や現預金水準は重要な指標ですが、その適正水準は業種によって大きく異なります。私はこれまで、 製造業 、 建設業 、 コンサルティング業 の各分野に携わる中で、業種特性を無視した財務指標が経営判断を誤らせる場面を数多く見てきました。 　 建設業 は工事着工前に多額の先行支出が発生するため、自己資本比率30～40%、現預金15～25%程度の資金余力が安定経営に不可欠です。 　 製造業 では継続的な設備投資を前提に、自己資本40～60%、負債比率50%以下を目安とすることで、成長と安全性の両立が図られます。 　一方、在庫や大型設備を持たない コンサルティング業 においては、高い自己資本比率と十分な現預金を確保した財務体質が、信用力そのものとなります。 　重要なのは数値の優劣ではなく、自社の業態に即した財務構造を構築することです。業種特性を理解した健全な財務バランスこそが、持続的成長と金融機関からの信頼を支える基盤となります。

株式会社の取締役任期は、非公開会社であれば最長10年まで設定できます。一見すると10年任期は「登記の手間が少なく便利」に思えますが、実は大きなリスクもあります。 　例えば任期を10年として登記した取締役を、3年で解任した場合、正当な理由がなければ残り7年分の役員報酬について損害賠償請求を受ける可能性があります。 　これは会社法上、任期途中の解任が「契約解除」と同様に扱われるためです。一方、任期を2年にしておけば、任期満了時に再任しなければよく、報酬支払義務は原則発生しません。 　登記費用は多少増えますが、将来のトラブルや高額な賠償リスクを避けられる点は大きなメリットです。中小企業にとって取締役任期は「手間の少なさ」より「リスクの少なさ」で選ぶことが重要といえるでしょう。

株式会社における監査役の任期は、会社法で原則「4年」と定められています。取締役の任期が最短2年、最長10年まで設定できるのに対し、監査役だけが4年と長めに設定されているのは、経営陣からの独立性を確保するためです。 　もし任期が短いと、再任を意識して取締役に遠慮した監査になりかねません。4年という期間は、経営の継続性を見守りながらも、経営判断を客観的にチェックするための制度設計といえます。 　また任期途中での解任には正当な理由が必要で、なければ損害賠償請求の対象となる点も特徴です。監査役は「形式的な役職」ではなく、会社を守る重要なガバナンス機関なのです。

小規模企業共済は若いうちに入る制度と思われがちですが、実は50代からでも十分に活用価値があります。掛金は月7万円まで全額所得控除となるため、役員報酬や事業所得が高い50代にとっては、即効性のある節税策となります。 　また65歳以上で共済金を受取る場合は老齢給付に該当し、20年未満の加入でも元本割れを回避できるケースがあります。受取時は退職所得扱いとなり、税負担を抑えられる点も大きな特徴です。 　小規模企業共済は長期積立だけでなく、「65歳を出口にした退職金づくり」として設計することで、50代からでも十分に意味のある制度といえるでしょう。

倒産防止共済 (経営セーフティ共済)は、支払った掛金を全額損金算入できる制度です。実務上よくある疑問が「固定資産として計上するか、費用処理のみとするか」という点ですが、税務上の結論はどちらでも同じで、税額に差はありません。 　違いが生じるのは会計処理です。資産計上する場合は貸借対照表に「保険積立金」として残り、将来解約時に課税される金額を別表五(二)に記載します。一方、資産計上しない場合は費用処理のみとなり、別表五(二)への記載も不要です。 　つまり税務上の違いは「将来課税分を別表五(二)に記載するかどうか」だけであり、中小企業・小規模企業者として少しでも多くの資産があることをアピールするため、銀行評価や財務内容を重視するなら資産計上が有効といえます。

松木経営事務所が重視するのは、理論や流行ではなく「現場で利益が残る経営」です。どれほど立派な理念や計画があっても、資金が回らなければ企業は存続できない。そのため売上ではなく、粗利益、利益率、資金繰りといった経営数字を起点に現状を可視化する。 　この考え方は一倉定氏の実践経営とも通じるが、昭和型の理論をそのまま用いるのではなく、令和の環境に合わせてデータと対話を重視し、経営者自身が納得して意思決定できる仕組みづくりを行う。 　中小企業に必要なのは難解な理論ではなく、儲かる構造を理解し継続可能な形に落とし込むこと。数字・仕組み・人の力を結び、持続的成長を支援する実践型コンサルティングを提供しています。

経営環境が大きく変化する令和の時代においても、中小企業経営の本質は変わりません。人手不足や物価高、賃上げ圧力が続く中で重要なのは売上の多さではなく「利益が残る構造」を持っているかどうかです。 　実践経営の祖・一倉定氏は、売上より粗利益を重視し、経営の結果はすべて数字に表れると説きました。この考え方は現代において、むしろ重要性を増しています。 　松木経営事務所では、一倉定氏の思想を精神論としてではなく、令和の経営環境に合わせて再構築しています。数字の見える化と利益構造の整理を通じて、社長自身が迷わず判断できる仕組みづくりを支援しています。 　理論や流行に左右されず、経営の原理原則に立ち返ること。それこそが、令和を生き抜く中小企業経営の軸になると考えています。

人事評価制度というと、「給与を決めるための仕組み」と考えられがちですが、本来はそれだけではありません。 　評価制度の役割は、会社が大切にしている価値観や行動基準を明確にし、社員に成長の方向性を示すことにあります。 　評価基準が不明確な職場では、頑張っても報われないという不満が生まれやすく、人材の定着にも悪影響を及ぼします。一方で、納得感のある評価制度が整えば、社員は目標を持って行動でき、組織全体の一体感も高まります。 　人事評価制度は、社員を管理するためのものではなく、人を育て、会社の未来をつくるための重要な経営の仕組みなのです。

中小企業が成長を続けるためには、自社に合った補助金・助成金を上手に活用することが重要です。しかし「種類が多くて分からない」「自社が対象か判断できない」と感じている経営者の方も多いのではないでしょうか。 　そのような場合に活用したいのが、国が運営する中小企業支援ポータルサイト「ミラサポplus」です。「ミラサポplus」では、会社規模や業種、経営課題に応じて利用可能な補助金・助成金を検索できるほか、制度の概要や活用事例も分かりやすく整理されています。 　重要なのは「使えそうな制度をとりあえず申請する」のではなく、各会社の成長フェーズや経営戦略に合った制度を選ぶことです。設備投資、人材育成、IT化、海外展開など、目的に応じて補助金を戦略的に活用することで、自己資金の負担を抑えながら経営基盤を強化することが可能になります。 　まずはミラサポPlusを起点に、自社に合った支援策を整理してみましょう。 　 ミラサポplus 補助金・助成金 中小企業支援サイト｜経済産業省 中小企業庁

銀行は、決算書を1期分だけで判断することはほとんどありません。特に在庫が増えて利益が出ている場合、「本当にお金は回っているか」を厳しく見ています。 　在庫を多く計上すると利益は出ますが、現金は減り、資金繰りは悪化します。その結果、売上に対して在庫を抱える期間が年々長くなります。 　銀行は3～5年分の営業キャッシュフロー、在庫残高、在庫回転期間の推移を見て、利益の増え方と資金の動きが一致しているかを確認しています。数字の整合性が取れていないと、粉飾や資金繰り悪化を疑われる要因になります。

銀行の法人営業の新規開拓では、提案先の信用力を事前に把握する「側面調査」をおこなっている。帝国データバンク(以下TDB)の「評点」を参考にし、企業の財務内容、経営者力、業界動向、将来性を総合判断している。 　TDB担当者、各金融機関によって評点の判断は異なるが、一般的に42点以下が撤退ライン（信金撤退）、43～45点が警戒ライン（地銀撤退）、46～50点が優良企業、51点以上が倒産リスク低位の優良企業（全企業の約15%）、60点以上が上場企業レベルとされる。 　信用調査会社から訪問依頼の連絡があれば、その向こうにお取引様がいると捉え、斜に構えず快く調査対応することで、評点が良い点数に振れるかも知れません。 (参考：TDB2022年10月11日資料)